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LOS HIJOS DEL SOL


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Recomendado por The Family Watch, Instituto Internacional de Estudios sobre la familia.

Más que la elevada tasa de paro actual, el mayor problema de la economía española es el desempleo estructural que incluso en épocas de bonanza supera al de cualquier país de nuestro entorno. Conseguir un mercado laboral competitivo sigue siendo una necesidad tanto como incentivar la creación de empresas. No somos una sociedad que destaque por el carácter emprendedor de sus ciudadanos. Emprender es duro y nada ni nadie puede garantizar el éxito pero además, las trabas administrativas con las que nos topamos llegan a ser kafkianas.

La mayoría del empleo lo generan las pymes que suelen ser empresas familiares y uno de sus mayores problemas es la incapacidad de afrontar la sucesión sea cual sea su tamaño. Se estima que solo un tercio de ellas perviven gestionadas por la segunda generación y de estás, apenas una sexta parte continúan activas en la tercera. Esto afecta a la economía nacional más de lo que pueda pensarse. Cada vez que una empresa rentable desaparece por causas derivadas de los errores cometidos en la transición del liderazgo se desperdicia tanto el importante capital humano de sus plantillas como los recursos económicos generados durante años. Existen estimables estudios al respecto y casi todos coinciden en que el error más habitual es no plantear la sucesión con tiempo y buscando la figura más idónea, sea o no miembro de la familia, para que encabece el equipo de gestión que permitirá a la empresa continuar y crecer en el mercado.

Que el ciclo de vida de las empresas familiares lo marca el hecho de que el abuelo la funda, los hijos la hacen languidecer y los nietos la entierran es una idea generalizada. Pero esta afirmación solo refleja una parte de la realidad ya que en muchas ocasiones es el propio fundador el responsable directo de la desaparición por su resistencia a abandonar el timón. Ese ha sido el problema más habitual y es fácil encontrar empresarios a quienes sólo la muerte les sacará del despacho y lo harán sin haber preparado la sucesión.

Si pensamos que desde la nada se han construido imperios liderados por personas que sustituían la ausencia de formación intelectual por el tesón, el trabajo duro y unas condiciones comerciales innatas, resulta comprensible que en su círculo más cercano se les mitificara. Pero creer que nadie gestionará mejor que uno mismo es tan vanidoso como erróneo. La edad, la ausencia de formación actualizada o la mera desconexión de las nuevas realidades del mercado son razones más que suficientes para dejar paso a otros. En estos casos, el sucesor, casi siempre improvisado en un hijo, llegará al cargo con una edad a la que ya se carece de interés por dirigir tras una larga vida laboral en la que sólo se han recibido órdenes del padre. Como su gestión se presume corta, es un directivo de transición, lo que lastra su trabajo. Así ocurrió a la muerte de la reina Victoria que ocupó el trono de Inglaterra casi sesenta y cuatro años. Su hijo Eduardo VII fue coronado con sesenta y reinó poco más de nueve. La otra opción es retirarse y dejar paso a la siguiente generación como plantean algunos en el Reino Unido ante un Príncipe de Gales sexagenario cuya sucesión cuestionan al creer más idóneo a su hijo por edad e identificación con la sociedad británica actual y su futuro.

El otro perfil habitual es el de la empresa familiar de cierta envergadura en la que el dueño sin estudios decide, inteligentemente, educar excepcionalmente a sus hijos de modo que tras terminar su ciclo formativo se incorporen a la empresa, y aquí radica el error, a puestos de alta responsabilidad. Son jóvenes especialmente preparados, universitarios y políglotas que han realizado uno o varios másteres en centros de prestigio pero que van a acceder a la toma de decisiones sin haber acumulado ninguna experiencia previa.

Recuerdan el mito griego de Helios y su hijo Faetón. Alarmado por los comentarios jocosos de algunos de sus amigos, Faetón acudió a Helios para que le confirmara que era su padre, Este así lo hizo y quiso probárselo concediéndole un deseo. Faetón le pidió conducir, como hacía Helios todas las mañanas, el carro de fuego a través de los cielos. Aunque el dios sol intentó desanimarlo ya que consideraba que el viaje era muy peligroso, Faetón insistió argumentando que si era su hijo podría hacer lo mismo que él. Helios dudaba, la luna desapareció y la diosa Aurora llegaba para dar paso al sol cuando Faetón saltó sobre el carro y asió las riendas. Helios le aconsejó como pudo y lo vio partir. Los caballos alados se elevaron rápidamente y poco después, la inexperiencia de Faetón y la bravura de los corceles, le hizo perder el control. El aterrorizado Faetón no pudo impedir que el carruaje se alejara de la Tierra provocando un frío intenso, ni que después se precipitase hacia el suelo convirtiendo el África fértil en un desierto y a sus habitantes en negros. Para evitar la destrucción de la tierra, el poderoso Zeus golpeó el carro con un rayo y Faetón se ahogó en el río Erídano.

No es extraño que estas empresas acaben rápidamente entrando en crisis, la gestión diaria de una sociedad dista mucho de una clase en la que apliquemos el método del caso y en la vida real, arriesgamos el patrimonio de la empresa y el futuro de socios, empleados, proveedores y clientes.

Por eso, otra vez, Inditex es un ejemplo para la gestión empresarial. Aunque sea una multinacional cotizada no podemos olvidar que la mayoría de las acciones están en poder del fundador. Amancio Ortega cedió la presidencia ejecutiva a Pablo Isla; un hombre de la casa aunque captado fuera que durante cinco años y medio ha sido Consejero Delegado, que no pertenece a la familia y que, sobre todo, es idóneo para el puesto. Es claro que las buenas decisiones de gestión hacen eficientes a las empresas.

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