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LOS PEDESTALES VACÍOS


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Fue en un viaje de estudios cuando visité Madrid por primera vez y recuerdo la sorpresa que nos produjo comprobar el montón de reyes medievales absolutamente desconocidos para nosotros a quienes se les había erigido una estatua en los jardines de la plaza de Oriente. Todo el mundo los conoce como los Reyes Godos pero curiosamente, sólo hay cinco de estos, los quince restantes corresponden a monarcas de los primeros reinos cristianos. Así que parece claro que hubiera dado igual dejar los pedestales vacíos o colocar al Coro de los marineritos de La Gran Vía, zarzuela infinitamente más conocida que el nombre, y no digamos ya la vida y obra, de muchos de nuestros reyes.

Como todos sabemos no hay que demostrar especiales actitudes para ser rey; se trata de una mera cuestión genética. En las grandes empresas se puede acceder a la categoría de directivo del mismo modo en el que más de uno llegó a ser testa coronada: por pura casualidad, y a la historia me remito.

Foro provincial romano. Mérida (España)

Foro provincial romano. Mérida (España)

De un modo similar, las organizaciones empresariales jerarquizadas dan lugar a jefes incompetentes que, como diría Groucho Marx, partiendo de la nada han alcanzado las más altas cotas de la miseria. Claramente, han llegado donde no debían. Así que temerosos de su futuro y conscientes de su incompetencia se rodean de una guardia pretoriana sumisa y dependiente que si cae, caerá con ellos. Por eso, no es raro encontrar directivos que en su ufana arrogancia sólo sirven para repartir tarjetas de visita elegantemente impresas en papel de calidad y sacar brillo con el dorso de la manga a la placa dorada de la puerta de su despacho.

Este tipo de jefes confirman el conocido Principio de incompetencia de Peter que se resume en el hecho de que en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. El profesor Laurence J. Peter denominó hierachiology (jerarcología) al estudio de las estructuras jerarquícas en las organizaciones modernas. Lógicamente es de mayor aplicación cuanto más amplia es la organización y desaparece en las estructuras organizativas horizontales donde existen muy pocos niveles de mando.

Las empresas fuertemente jerarquizas al estilo del ejército o de la función pública tienden a ser ineficaces por dos motivos: la rigidez de la cadena de mando hace incuestionables las órdenes recibidas y la gestión arcaizante  impide su rápida adaptación a las exigencias del mercado. En cambio, la forma de decidir los ascensos no suele seguir un procedimiento establecido y la capacidad de cooptación por parte de los directivos es enorme. La combinación de ambas situaciones genera un grave problema de clientelismo que trasciende a la propia gestión de la empresa y reduce su rentabilidad económica.

Pero el propio Peter deduce dos corolarios de su principio. El primero, ciertamente pesimista, concluye que con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones. En definitiva, difícilmente escapamos de los incompetentes. El mayor problema reside en que cuando un trabajador alcanza un determinado nivel de incompetencia, para preservar su estatus social y económico tiende a encastillarse en su puesto para evitar exponerse a las críticas de los demás. Desde ese momento las órdenes, que no admiten réplica, sustituyen a la comunicación y al sano debate propio de las organizaciones eficaces. La plantilla solo puede cumplir su cometido mínimo y se cercena el talento. Las posibilidades de reacción son pocas, irse, lo que en un entorno de crisis es implanteable; asilvestrarse y convertirse en el raro de la oficina o, lo que es tan triste como habitual, convertirse en súbditos del mediocre incompetente. De ese modo, la incompetencia se extiende como el fuego en un barco de guerra hasta que explosiona la santabárbara y lo hunde.

El segundo corolario, en cambio, nos abre una puerta al optimismo ya que defiende que el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia. Y así ocurre, la jerarquía incompetente falla pero no por ello el negocio deja de funcionar. Es más, la empresa no necesita al jefe y obtiene magníficos resultados por la mera inercia de la costumbre. Siempre existe una vida paralela, una estructura engrasada que, mejor o peor, hace que el negocio siga adelante y controla que el fuego se quede en el castillo de proa y no amenace a la santabárbara. El ninguneo del incompetente da lugar a redes paralelas al jefe. Aquí, las opciones siguen siendo irse, ser abducidos por la incompetencia o actuar con la suficiente astucia creando una red alternativa que funcione sin tener en cuenta al superior. No es difícil, los mandos incompetentes dedican su tiempo a pasear con su corte de los milagros de bufones, enanos y titiriteros por lo que ni llegan a enterarse de la realidad.

Aun así, solo en las estructuras muy grandes pueden crearse esas redes semiclandestinas que hacen eficiente, aunque sea de modo parcial a la empresa.

Lógicamente, este es el perfil del clásico trepa que asciende apoyándose en su red de relaciones y no por sus virtudes y aptitudes. Un directivo debe ser un líder, alguien que se gana la autoridad mediante la coherencia y a quien su equipo sigue por su capacidad profesional y no por su tarjeta o sus galones. Por tanto, cuanto más compleja es una estructura más posibilidad hay de que genere directivos incompetentes que sacrifiquen la empresa a su mediocridad.

Evidentemente el principio de Peter es aplicable a cualquier jerarquía social. Así que cambie empresa por gobierno o partido y obtendrá tres reflexiones por el precio de una.

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