EL MÁS LARGO VIAJE. BITÁCORA DE LUIS G. CHACÓN.

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GESTIÓN DE LA FINANCIACIÓN PARA EMPRENDEDORES


Primera Parte:           TENGO UNA IDEA, ¿QUIÉN PONE EL DINERO?

I.         IDEA Y EMPRESA.

A las ideas les basta con ser brillantes, las empresas necesitan ser eficientes.

Convertir una idea en una empresa es una tarea tan apasionante como compleja. En abstracto, todas las ideas funcionan con la precisión de la maquinaria de un reloj suizo pero trasladarlas a la realidad empresarial y competitiva de los mercados no es tan fácil como pueda parecer en un principio.

En primer lugar, las hay tan descabelladas que las descartamos desde que se nos ocurren, sencillamente porque no terminamos de creérnoslas. Otras, intentamos ponerlas en práctica en nuestra vida cotidiana buscando, en una secuencia de prueba error, un resultado satisfactorio que nos anime a llevarlas al mercado. Pero es habitual descubrir, en más ocasiones de las que nos gustaría que nuestro planteamiento tiene más de desconocimiento del propio mercado que de novedad. Y no es raro, puesto que hay miles de ejemplos de situaciones en las que personas de diversos países o culturas y desconocidas entre sí dan soluciones casi idénticas al mismo problema[1].

Tipos de Ideas.

Tipos de Ideas.

En definitiva, debemos asumir que sólo hay un mercado que todos compartimos pero también que, al mismo tiempo, existen millones de personas ideando formas de dar solución a los problemas que preocupan o inquietan a los agentes del mercado. Todas esas innovaciones, mejoras o novedades no siempre pueden concretarse. Las razones son múltiples, a veces se anticipan temporalmente[2].y encuentran un mercado poco maduro para absorberlas o todo lo contrario, llegan demasiado tarde, y nos encontramos con que ya no son necesarias[3].

También ocurre que no resultan útiles o su precio es excesivo respecto que el mercado está dispuesto a pagar. Puede que los consumidores no las aprecien y caigan en el olvido hasta que alguien más avispado las recupere y presentándolas convenientemente las convierta en un éxito. O también, que la tecnología existente en ese momento esté poco desarrollada para dar a la idea previa una forma eficiente desde el punto de vista de los consumidores[4].

La diferencia entre una idea y una empresa rentable es la misma que hay entre los planos o la maqueta de un puente y la obra terminada. Todas se parecen, pero es evidente que son muy diferentes. Por excepcional que sea la maqueta carece de utilidad para los posibles y futuros usuarios del puente y el plano de la infraestructura no pasa de ser una mera representación bidimensional de lo que deberá ser si se realiza. La obra, en cambio, tendrá una gran trascendencia política, social y económica, al menos, para quienes viven en su zona de influencia.

Diferencias entre Idea, Proyecto y Empresa.

Diferencias entre Idea, Proyecto y Empresa.

Por ello, el mayor error en el que se puede incurrir es el de confundir idea y negocio. Son magnitudes diferentes. No se excluyen pero se desarrollan en ámbitos radicalmente distintos. Una idea es un negocio en potencia pero no es un negocio, ni mucho menos una empresa. Pero es evidente que si en su estadio inicial no aparece clara la posibilidad de transformarla en algo tangible que genere utilidades y produzca beneficios, será imposible que llegue a serlo. Para hacer de una simple elucubración una estructura empresarial rentable hay que construir la empresa desde cero.

Y una empresa requiere una estructura productiva que además de poner en el mercado el bien o servicio que hayamos diseñado sea capaz de publicitarlo, distribuirlo, comercializarlo y además, generar beneficios.

La rentabilidad es, en esencia, una magnitud cuyo cálculo está al alcance de cualquiera. Es una perogrullada señalar que un negocio es rentable cuando los ingresos generados por el mismo son suficientes para asumir el repago de la financiación más los costes de producción y los gastos generales. Una empresa con un resultado positivo de un céntimo es técnicamente rentable pero no es, por supuesto, una inversión atractiva. Los beneficios generados por cualquier negocio deben revertir en quienes asumen el riesgo de ponerlo en marcha de modo que la recompensa justifique convenientemente el esfuerzo realizado. O dicho de otro modo, que el tiempo y el conocimiento invertidos hayan generado un beneficio superior al que se hubiera conseguido sin el riesgo que supone la puesta en marcha del mismo.

El camino que transita desde la idea al negocio rentable exige una serie de pasos que podemos resumir en tres pasos previos:

a.-          Analizar el mercado con el objeto de descartar que nuestra idea exista previamente.

b.-          Si no existe, detectaremos a la competencia y la estudiaremos con detalle.

c.-          Buscaremos como diferenciarnos comercialmente.

De este modo podremos ofrecer al mercado un producto o servicio con garantía de viabilidad y quizás también, de éxito.

A partir de aquí, nuestro desafío es mucho más claro pero no más sencillo, conocemos nuestro punto de partida, la meta y el camino que hay que tomar pero queda recorrerlo. Ahora, nuestro desafío será crear una estructura empresarial eficiente y competitiva.

Desde la Idea hasta la Empresa.

Desde la Idea hasta la Empresa.

II.        LA EMPRESA

Cada empresa requiere una forma jurídica idónea, como cada pie exige un zapato de su número si se quiere andar con comodidad.

Cuando contamos con una oportunidad de negocio bien definida y creemos tener suficiente certeza de su viabilidad deberemos, para ponerla en marcha, constituir una empresa. Esa es una importante decisión, ya que si elegimos el tipo idóneo sumaremos méritos a nuestro negocio reduciendo sus posibilidades de éxito si erramos. El tipo es idóneo cuando se adapta a la actividad que pretendemos desarrollar. Por tanto, la pregunta fundamental ha de ser ¿cuál es la forma idónea de empresa para mi negocio?

Para una correcta elección de la forma jurídica más adecuada a cada proyecto empresarial podemos tener en cuenta una serie de criterios:

a.-      La actividad ejercida por la empresa puede condicionar la elección si la ley exige una forma jurídica concreta.

b.-      El número de promotores. Si son varios siempre será recomendable constituir una sociedad.

c.-      La responsabilidad que están dispuestos a asumir los promotores. Puede limitarse al capital aportado o ser ilimitada, afectando a todo el patrimonio de los socios.

d.-      Las necesidades económicas del proyecto son determinantes puesto que para captar capital de terceros la única forma jurídica que asegura a todos los participantes es la sociedad.

e.-      Los aspectos fiscales del proyecto pueden inducir a buscar la fórmula idónea para obtener deducciones en cada momento, aunque no es muy sensato constreñir la gestión a una visión exclusivamente impositiva.

III       HACIA EL PLAN DE NEGOCIO.

Toda empresa exitosa nació de una idea que parecía idiota.

III.1    EL PLAN COMERCIAL.

Vender, vende cualquiera, otra cosa es obtener beneficios con las ventas porque una cosa es vender y otra cobrar.

A.           PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

La organización de los medios humanos y materiales y la implantación de una estrategia comercial son tareas básicas para alcanzar los objetivos de mercado que nos hayamos propuesto. Una organización comercial bien definida nos permite ejecutar la estrategia de marketing y permite dividir el trabajo y coordinarlo. Por ello será necesario establecer las normas de actuación básicas en las que sustentaremos el crecimiento de nuestra empresa, sin olvidar que las decisiones futuras deberán ser flexibles respecto de nuestro planteamiento inicial.

Un proyecto de empresa requiere establecer con cierta claridad la organización comercial interna que se corresponde con el departamento de marketing y la externa que lo hace con los canales de distribución que vamos a utilizar. Es importante definir la estructura organizativa que puede caracterizarse por su especialización (nivel al cual la tarea global ha sido dividida entre diferentes trabajos), centralización (grado al que las decisiones se toman en la alta dirección) y formalización (medida en la que las reglas, procedimientos y políticas están por escrito). La especialización lleva a una mejor adaptación, sobre todo en tareas no rutinarias; la centralización permite una mayor efectividad, si las tareas son rutinarias, repetitivas y fáciles de medir y se desarrollan en entornos estables y no complejos; y la normalización, en general, proporciona una mayor eficiencia.

B. –        TIPOS DE ORGANIZACION COMERCIAL.

La organización comercial puede configurarse de distintas formas. Existen cuatro diseños de organización básicos: la organización funcional, por territorios, por productos y por clientes.

La organización funcional es el sistema más simple y tradicional. Consiste en estructurar de forma jerárquica las distintas tareas o bien estructurarse por territorios.  La organización territorial puede limitarse a la dirección de ventas, asignando un responsable a cada una de las zonas de venta, o bien puede ser más completa y afectar a un mayor número de funciones.  En este caso se divide el mercado en unidades geográficas, de acuerdo con distintos criterios (clientes, potencial de venta, o distancia), y se asigna un responsable con competencias sobre las principales funciones de marketing dentro del territorio.

La organización territorial tiene varias ventajas: se pueden dirigir los mercados locales por personas familiarizadas con las características y clientes de la zona; la empresa puede responder de forma inmediata a los cambios del entorno; es posible un contacto más estrecho entre los directivos y el personal de ventas y finalmente, la dirección puede tomar decisiones de forma más rápida. Sin embargo, a medida que la línea de productos es más variada la estructura territorial resulta menos adecuada.

Cuando el número de productos o servicios ofertados es red

Tipos de Organización Comercial I.

Tipos de Organización Comercial I.

ucido, puede ser efectiva una organización funcional o territorial, pero, a medida que crecen se evidencia la falta de responsabilidad individual para un producto o servicio en particular, por lo que surge la necesidad de desarrollar una organización por productos, en la que se potencia la figura del director de producto o marca. El director de producto lleva a cabo las actividades comerciales relacionadas con el o los productos que le son asignados, y, en especial, la elaboración del plan de marketing del producto.

También puede diseñarse la organización en función de los tipos de clientes a los que se sirve (particulares, empresas, etc.). La organización por clientes es similar a la organización territorial, aunque los clientes no se clasifican por su localización geográfica, sino por sus distintas necesidades o características.

Estos tipos básicos de diseños organizativos pueden combinarse entre sí y dar lugar a estructuras más complejas, como la organización matricial. Una estructura de este tipo puede configurarse, por ejemplo, combinando una organización por clientes (en las columnas de la matriz) con una organización por productos (en las filas). En este caso, los directores de producto asisten a cada uno de los directores de grupos de clientes.  Este diseño de organización, si bien presenta ventajas, tales como la concentración de funciones, presenta los inconvenientes que se derivan de los conflictos de competencias, al no estar cada subordinado bajo la autoridad de una persona solamente.

En general, la organización de tipo funcional suele ser altamente especializada, centralizada y formal; busca la eficiencia y es adecuada para entornos estables y predecibles. En cambio, las estructuras orientadas hacia el mercado, como la organización por productos o clientes, son poco especializadas, altamente descentralizadas e informales; buscan más la efectividad que la eficiencia, son más flexibles y resultan más apropiadas para entornos inestables e impredecibles.

C. –        ORGANIZACION DEL TRABAJO

La organización del trabajo requiere la asignación de acciones específicas a los elementos de la organización. Esta actividad es dirigir. La dirección, además de fijar objetivos y establecer planes, tiene como misión encaminar, ordenar, coordinar y controlar las actividades de la organización para obtener los resultados esperados.  Para ejecutar los planes establecidos necesita disponer de la organización adecuada, a la que debe coordinar, motivar, administrar y controlar. En concreto, la dirección de marketing debe tomar decisiones y llevar a cabo las tareas siguientes:

a.-          Identificación de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos niveles y posiciones de la organización.

b.-          Agrupación de las funciones que guarden relación entre sí y asignación de las mismas a las distintas posiciones de la organización.

c.-           Establecimiento del nivel de autoridad y responsabilidades de cada posición de la organización.

d.-          Determinación de los niveles de supervisión necesarios.

e.-          Clarificación de las relaciones entre las distintas posiciones de la organización comercial.

D. –        REMUNERACION DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL.

Es importante decidir, tanto a efectos financieros como de eficiencia en la facturación, si nuestro Departamento Comercial va a ser interno o externo y como va a ser remunerado. Podremos elegir entre diversos sistemas:

a.-          Comerciales externos a mera comisión.

b.-          Comerciales propios con bajos salarios y altas comisiones.

c.-           Comerciales propios con altos salarios y comisiones bajas o primas.

d.-          Comerciales propios con salarios y comisiones elevados.

e.-          Subcontratación de la red comercial a terceros.

Cada uno de estos sistemas será idóneo para una estructura empresarial diferente y deberá determinarse en función de los productos o servicios que vendamos.

E.-          LA ESTRATEGIA DE MARKETING

El proceso de comercialización une las demandas de los consumidores y los productos o servicios que las empresas ponen a disposición del mercado, bien directamente o a través de intermediarios. El marketing es, por tanto, el nexo de unión entre ambas partes de esa relación de intercambio y nos ayuda a identificar necesidades para poder satisfacerlas. Para analizar las necesidades, la empresa dispone de los métodos y técnicas de investigación comercial, que permiten desarrollar sistemas de información que facilitan la determinación de objetivos y la toma de decisiones. Esta combinación constituye el marketing mix, o mezcla de los cuatro instrumentos básicos, ( las denominadas 4 P de acuerdo con los términos ingleses product, price, place y promotion), es decir, qué producto que se ofrece al mercado, a qué precio, con qué distribución y qué tipo de  promoción o comunicación utilizaremos para que sea conocido y se estimule su demanda.

Tipos de Organización Comercial II.

Tipos de Organización Comercial II.

Además de los cuatro instrumentos básicos del marketing, que constituyen para la empresa variables controlables dentro de unos límites, hay que enfrentarse a la competencia que persigue fines similares y a los comportamientos cambiantes del mercado que son las variables no controlables del sistema comercial. En esta situación, la empresa  se plantea unos objetivos de marketing (penetración del mercado, rentabilidad, imagen, posicionamiento, etc.) que debe tratar de alcanzar. Todo el proceso de comercialización se desarrolla en un entorno multidimensional (económico, legal, social, cultural, etc.), que no está bajo el control de la empresa y que influye en el desarrollo de la estrategia comercial, suponiendo tanto restricciones del sistema como oportunidades para detectar nuevas necesidades y desarrollar nuevos y mejores productos.

El análisis del sistema comercial ha de partir del estudio de los distintos elementos que lo componen, deben conocerse quiénes son sus protagonistas, qué características les definen, cómo se clasifican y qué comportamientos llevan a cabo en el desarrollo de la relación de intercambio.

Como ya se ha indicado el objeto principal del marketing es identificar y satisfacer las necesidades de los consumidores. La tarea básica de la dirección comercial será, por tanto, la de hacer efectivo este objetivo de modo más satisfactorio, tanto para el cliente, como para la organización. Para ello deberá llevar a cabo las cinco actividades fundamentales de la tarea directiva:

a.-          Analizar las necesidades de los consumidores.

b.-          Planificar los objetivos a conseguir y las acciones a llevar a cabo para alcanzarlos

c.-          Organizar los medios humanos y materiales

d.-          Ejecutar las acciones previstas

e.-          Controlar el desarrollo del programa comercial.

El análisis de las necesidades del consumidor implica también el estudio de los distintos segmentos de mercado y el conocimiento del producto de la competencia, de las fuerzas del entorno que influyen en los comportamientos del consumidor y los competidores, así como la propia empresa. La planificación supone, en primer lugar, determinar los mercados específicos a los que se va a dirigir la oferta y establecer los objetivos a alcanzar, y  en segundo lugar, diseñar las acciones tanto estratégicas a largo plazo, como táctica u operativas, a corto plazo, que van a desarrollarse para conseguir tales objetivos.

Para ello la dirección comercial dispone de los cuatro instrumentos básicos del marketing (producto, precio, distribución y promoción). La forma de combinar estos instrumentos, con la determinación del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados, se expresará en el plan de marketing. La organización supone desarrollar la estructura interna, con medios humanos y materiales, que permita dirigir y coordinar las actividades del marketing. La ejecución de las acciones comerciales dependerá de la medida en que el diseño organizativo permita una efectiva comunicación y motivación del personal integrado en el departamento de marketing. El control supone establecer los mecanismos de evaluación e información de los resultados obtenidos que permitan comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos  para establecer, en su caso, las acciones correctoras correspondientes.

A modo de síntesis:

1.-      Fase de Análisis

a.-     Análisis de los comportamientos de los consumidores.

b.-     Análisis de los productos de la competencia.

c.-      Análisis de los segmentos de mercado.

d.-     Identificación de oportunidades de mercado.

e.-     Identificación de riesgos y amenazas del entorno y competencia.

f.-      Análisis de los puntos fuertes y débiles de la propia organización y competencia.

2.-      Fase de Planificación:

a.-     Selección de los mercados objetivos.

b.-     Determinación de los objetivos.

c.-      Diseño de las estrategias de producto, precio, distribución y promoción.

d.-     Elaboración del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios

3.-      Fase de Organización y Ejecución:

a.-     Diseño de la organización de marketing.

b.-     Ejecución del plan de marketing.

4.-      Fase de Control:

a.-     Medida de los resultados y comparación con las previsiones, para identificar desviaciones.

b.-     Corregir las desviaciones negativas y explotar las positivas.

III.2    EL PLAN FINANCIERO.

Cuando es correcta, inmediata y suficiente, la información es poder, si no, es mero cotilleo.

El fin de la actividad empresarial es obtener beneficios. Los propietarios deberán decidir el nivel de ganancias deseado y el tamaño idóneo de la empresa. Mayores resultados y menores riesgos proporcionan una gestión más cómoda: el gestor o propietario tiene la difícil tarea de tomar decisiones sobre ganancias y riesgos y sopesarlos frente a sus necesidades personales. La existencia de información fiable y actualizada dará forma (informará) a estas decisiones.

Debemos definir las necesidades de información financiera, identificar los tipos de registros que facilitarán la información requerida para tomar las decisiones, y describir los procedimientos de seguimiento y sistemas de control que mantendrán a la empresa sobre un rumbo firme. Nuestro objetivo será generar un sistema de información de la gestión, a la medida de las necesidades específicas que preveamos que va a tener la empresa. La utilización de información financiera, contable, de ventas, producción y otra información operativa para el funcionamiento día a día de la empresa es la contabilidad de gestión, en tanto que la referida al mero registro histórico  de operaciones es la contabilidad financiera. Una contabilidad de gestión efectiva requiere información sobre una base sistemática y continua si las decisiones sobre productos, mercados, producción, personas o financiación se han de reunir en un todo coherente (el plan empresarial) y la empresa aspira a alcanzar sus objetivos de ganancias.

La información de la gestión tiene varios usos:

a.-      Toma de decisiones. Es útil tener una visión general de las circunstancias antes de proceder a la primera fase de planificación. Sin duda, estar atento a la necesidad de tomar decisiones de control y planificación requiere información de fondo, incluso cuando la calidad de la información presentada sea inadecuada. La necesidad de decidir sobre revisiones salariales y la promoción de miembros individuales del personal, por ejemplo, requiere información sobre el rendimiento personal y la contribución individual a los objetivos de la compañía. En muchos otros aspectos la ingestión de información general sobre sucesos internos y externos es una actividad necesaria para el propietario que quiera mantenerse informado acerca de problemas y oportunidades.

b.-      Planificación de producción, marketing, personal y financieros de la empresa. La planificación detallada y la producción de presupuestos precisos requieren una base de información sólida, para proyectar cuentas de pérdidas y ganancias, balances y previsiones de flujo de caja. Cuanto más precisa, detallada y actualizada sea la información, con más claridad se revelarán las tendencias y por tanto, las previsiones generarán mayor confianza.

c.-      La previsión de ventas: es el origen de todas las proyecciones financieras. Al realizarla, no basta con tener registros de ventas de la competencia sino que debemos establecer cuantas y de qué tipo serán nuestras ventas. Si este dato no se basa en hipótesis creíbles toda la estructura del negocio futuro estará sostenida sobre el aire. La investigación de mercado efectiva para recopilar información sin duda se realiza mejor al hablar directamente con los clientes y clientes potenciales, ya que la calidad de la información está sin adulterar y el investigador puede explorar las percepciones de las personas y sus gustos y antipatías de una forma discreta. La información de mercado requerida para la previsión de ventas tiene consecuencias financieras en cuatro áreas:

a.-     Las preferencias de compra de los clientes potenciales afectarán de entrada si se realizan ventas o no.

b.-     La pauta de compra afectará a la distribución mensual de las ventas unitarias.

c.-      La magnitud de la demanda afectará a la previsión del número de unidades vendidas

d.-     El precio unitario afectará al valor total de la previsión de ventas.

Cuanto más relevante sea la información recopilada, más precisas serán las previsiones.

d.-      El análisis de costes. Una vez establecido un nivel de ventas proyectado que puedan soportar el mercado y la empresa, está la cuestión de los costes de hacer (costes de producción) y comercializar los productos o servicios (costes de venta y distribución) y los costes de organizar y mantener una base (costes administrativos y financieros). Las previsiones y presupuestos han de tener en cuenta los costes futuros (que podrían estar basados en los costes históricos) en vez de los costes del año anterior o los actuales, dado que los incrementos de costes son un hecho incontestable y las ganancias se verán gravemente erosionadas a menos que los precios permitan las subidas de costes.

Por último deberemos identificar las desviaciones potenciales respecto de la estrategia acordada, investigarse y eliminarse con la mayor rapidez posible, pero son más apremiantes las intrusiones contra las ganancias y el dinero que se escapa como resultado de apartarse de los planes y presupuestos acordados, los errores de juicio en la toma de decisiones y las decisiones de costes y precios sobre pedidos individuales de clientes. Suele ser demasiado tarde para corregir estos últimos, pero alguna medida ha de tomarse para atajar las pérdidas o el dinero que se escapa. Que se pueda o no darle la vuelta a la situación a corto plazo dependerá de cada empresa: normalmente no es posible recuperar las ganancias o el dinero perdido sin un cambio de dirección o una reestructuración radical de los controles de precios y financieros, todos los cuales necesitan tiempo para asentarse.

Características de la información útil:

a.-      Completa. La información fraccionaria es más negativa que la falta de información.

b.-      Relevante. No todo es útil, uno de los grandes problemas de las empresas es el desbordamiento de información.

c.-      Actual. Sólo nos sirve la imagen actual del mercado, los datos históricos ayudarán a marcar tendencias pero no nos darán una imagen real del mercado.

d.-      Rápida. Se trata de conocer algo inmediatamente. Si pregunto la hora me resulta innecesario conocer la historia del reloj.

e.-      Barata. Hay que generar el máximo de información al menor coste y en el menor tiempo.

f.-      Significativa. Si no tiene impacto en la toma de decisiones es irrelevante.

Por ello debemos establecer un CUADRO DE MANDO que sea concreto y sencillo de leer. Básicamente debe incluir:

a.-      Balance y Cuenta de Resultados. Ha de incluir información del período elegido (mes, trimestre, semestre o año) y el acumulado desde el 1º de enero

b.-      Presupuesto y Previsión. El Presupuesto es fijo y define lo que hemos previsto hacer ese ejercicio; la previsión es móvil y busca establecer el resultado final del ejercicio de acuerdo a la experiencia acumulada desde el inicio del año. Ambos deben compararse con el resultado real.

c.-      Estado de Tesorería. Recoge la posición financiera Neta de la empresa y el Plan de Tesorería para los próximos, uno, tres, seis y doce meses y su comparación con el Presupuesto y la Previsión.

d.-      Deudas pendientes. Con entidades financieras, Administraciones Públicas, Acreedores y Proveedores, separándolas por vencimientos.

e.-      Derechos de cobros. Igual al anterior.

El dinero es el flujo vital del negocio y los beneficios forman la cimentación del futuro de la empresa. Un sistema efectivo de información de la gestión debe diseñarse para las necesidades específicas de cada empresa individual.

III.3    EL PLAN DE PRODUCCIÓN.

Paradoja del artesano: El bien resultante del trabajo de un artesano tiene valor intrínseco pero sin embargo, su precio lo expulsa del gran mercado.

A.-         DIMENSIÓN EMPRESARIAL Y ORGANIZACIÓN

La dimensión óptima de una empresa está muy relacionada con el tipo de organización de la misma, e incluso con el organigrama y las funciones asignadas a cada empleado. Los errores de distribución de los empleados en los distintos departamentos, la incorrecta asignación de funciones o la creación de puestos de trabajo innecesarios, en definitiva, diseñar una organización empresarial defectuosa, implica un sobre o lnfradimensionamiento real de la empresa. La distorsión en la dimensión de una empresa lleva consigo fundamentalmente costes superfluos o pérdidas de negocio. Son lacras que debernos combatir en nuestro proyecto empresarial, dado que son gastos innecesarios.

B.-         DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL PRODUCTO O SERVICIO

Para que la empresa pueda llevar a cabo su actividad es preciso que disponga de una organización productiva (combinación de medios técnicos, humanos y económicos) que sea capaz de fabricar o comercializar el producto o servicio. En este apartado del plan de empresa se deberán especificar con detalle los medios técnicos con los que deberá contar la empresa para ejercer su actividad. Esta descripción de medios tiene una especial importancia en las empresas industriales o las de servicios tecnológicos avanzados. No obstante, en las empresas comerciales o de servicios también es importante prever las necesidades en cuanto a los Locales, Mobiliario, o Instalaciones.

En las empresas industriales se deberá definir con detalle el proceso industrial a seguir, poniendo especial atención en la selección de equipos y sus características técnicas.

La empresa necesitará de unos locales e instalaciones que le permitan desarrollar su actividad y que deberán ser definidos a la hora de elaborar el plan. Se debe pensar en este sentido no sólo en las necesidades iniciales, sino en las posibles ampliaciones.

Dentro del apartado de producción, la gestión de compras y el aprovisionamiento ocupa un lugar importante, tanto para empresas industriales como comerciales.

Debemos seleccionar los posibles suministradores. A la hora de efectuar esta selección debemos tener en cuenta:

a.-          El precio de los productos.

b.-          La calidad de los mismos.

c.-          Los plazos de entrega.

d.-          La categoría de la empresa suministradora.

La importancia capital que tiene para la empresa decidir el volumen de materiales de producción que vamos a almacenar dentro de la empresa es total, dado que supone unos altos costes financieros. Al tener material que no es transformado inmediata- mente en productos vendibles, es como si tuviéramos dinero al que no sacáramos beneficios ni intereses.

Debemos tener en cuenta en el proceso de desarrollo del plan las normas de protección a los consumidores. Estas normas están dando lugar a que aparezcan una serie de pruebas de calidad que estemos obligados a respetar, de cara a asegurar a los consumidores la calidad de su adquisición. Se indicarán en la definición y diseño de los productos.

Es un aspecto muy importante dentro del desarrollo de un plan de empresa y puede ser uno de los factores que influyan en su éxito o fracaso.

La localización geográfica no es más que la localización física dentro de un ámbito económico y geográfico determinado. Su trascendencia será mayor o menor según el tipo de negocio. En determinados casos su ubicación geográfica está obligada por su actividad.

En cualquier caso, una vez conocidas las necesidades que la empresa va a tener, conviene analizar detenidamente las diferentes posibilidades de localización que puedan existir. Aquellas que contribuyan, de la forma más eficaz o con el menor coste, a alcanzar los objetivos planteados (conquista de mercados) deben ser las elegidas.

C.-         PLAN DE OPERACIONES

Una de las decisiones importantes en la puesta en marcha de una empresa es la definición del calendario y plazos máximos para la ejecución de cada una de las acciones que componen dicha puesta en marcha. En la práctica, el iniciar un proyecto es un conjunto de acciones encadenadas, que en unos casos son dependientes de su ejecución para que las siguientes se puedan realizar, y en otros casos son acciones o tareas que se pueden hacer de forma independiente o en paralelo. Uno de los riesgos de la puesta en marcha de una empresa es el que determinados pasos se vayan dilatando en el tiempo, entorpeciendo o paralizando el desarrollo del proyecto empresarial. Por ello, una parte importante de la planificación de proyectos es la determinación del calendario de ejecución de todas las acciones necesarias para la ejecución del mismo.

III.4    EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS.

La remuneración de los trabajadores nunca es un gasto, es la mayor y mejor inversión de una empresa.

La planificación de recursos humanos es el proceso que asegura a una empresa que tiene el número apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el futuro. Sin una Planificación de los Recursos Humanos una empresa no será capaz de responder a sus necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano de obra) o tendrá que recurrir a despidos (en caso de exceso de mano de obra). El fracaso de la planificación puede llevar a costes económicos significativos.

La primera actividad de la Planificación de Recursos Humanos supone prever la demanda de mano de obra o cuántos trabajadores necesitará la empresa en el futuro. Es muy probable que la mano de obra aumente a medida que crezca la demanda de bienes o servicios, de la empresa y disminuya si lo que aumenta es la productividad de los empleados.

La segunda parte del proceso de implica la previsión de la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. La oferta de mano de obra puede provenir de los empleados existentes (mercado laboral interno) o de fuera de la empresa (mercado laboral externo).

Después de estimar la oferta y la demanda para un período futuro nos encontraremos en una de estas tres situaciones que requerirá respuestas diferentes:

a.-      En la primera situación, se necesitarán más trabajadores de los que habrá disponibles. Existen diferentes opciones posibles para aumentar la oferta de mano de obra disponible para una empresa. Entre éstas podemos encontrar la formación o retención de los empleados ya existentes, preparar a estos empleados para ocupar los puestos vacantes (planificación de la sucesión de puestos), el ascenso interno, el reclutamiento externo de nuevos empleados, la subcontratación de parte del trabajo a otras empresas, la contratación de empleados eventuales o a tiempo parcial y el pago de horas extraordinarias para aumentar el número de horas trabajadas. La opción u opciones más apropiadas dependerá de sus costes relativos y de la duración esperada de la carencia de mano de obra. Por ejemplo, si la demanda supera a la oferta en una pequeña cantidad y se espera que sea una situación transitoria, el pago de horas extraordinarias puede ser menos caro que la contratación de nuevos trabajadores, que implicaría costes suplementarios en a formación y prestaciones (como los pagos a la Seguridad Social).

b.-      En la segunda situación, se espera que la oferta de mano de obra supere a la demanda. Esto significa que la empresa tendrá más empleados de los que necesita. Las  empresas pueden poner en práctica una variedad de medidas para tratar esta situación Ente  éstas se encuentran los recortes salariales, la reducción del número de horas  de trabajo y el reparto del mismo (es decir, todas las estrategias que pueden salvar puestos de trabajo). Además, la empresa puede eliminar puestos de trabajo  a través de una combinación de tácticas como persuadir a los empleados para se jubilen anticipadamente u otorgar indemnizaciones por despido. Si se espera que el exceso  de mano de obra sea moderado, probablemente a la empresa le resultara mejor reducir el número de horas de trabajo en lugar de despedir empleados.

c.-      En la tercera y última situación, se espera que la demanda de mano de obra se ajuste a la oferta de mano de obra. La empresa puede tratar esta situación reemplazando a los empleados que abandonan la empresa mediante el ascenso del personal existente o mediante la contratación de personal externo. También podría transferir o reasignar  empleados internamente, con programas de formación y desarrollo  de la carrera profesional diseñados para apoyar estos movimientos.

IIII.     EL FRACASO COMO POSIBILIDAD.

Los generales que se retiran a tiempo, pueden ser los vencedores de la próxima guerra, los que resisten hasta el final serán los muertos heroicos de esta.

En ningún caso debemos partir de la base de que nuestro esfuerzo va a devenir en un fracaso económico. Pero la posibilidad existe y por tanto es imprescindible evaluar la probabilidad de que eso ocurra. Para ello, debemos analizar que causas internas y externas podrían llevarnos a fracasar.

1.-      Causas Internas: las más habituales son:

a.-     Causas Comerciales: Aparición de competidores, de bienes sustitutivos, de redes más eficientes que la nuestra, etc.

b.-     Causas financieras: La mala previsión financiera suele ser la más habitual y puede darse por defecto -contar con recursos insuficientes – o por exceso – no generar los beneficios suficientes para satisfacer los recursos financieros movilizados.

c.-      Causas Productivas: Fallos en la cadena de producción o en la recepción de materias primas o productos de proveedores.

d.-     Causas Laborales: Si no política de Recursos Humanos la posibilidad de que perdamos talento es muy elevada. Esto afectará a nuestra estructura empresarial, llevándonos a las pérdidas.

Causas Internas del fracaso.

Causas Internas del fracaso.

2.-      Causas Externas: las más habituales son:

a.-     Crisis económica: No es fácil de prever pero está ahí.

b.-     Crisis financiera: La contracción del crédito nunca es automática y puede preverse aunque suele ser complejo o reestructurar la deuda de la empresa.

c.-      Causas legales: Los cambios de legislación pueden influir en nuestra estructura empresarial.

Causas externas del Fracaso.

Causas externas del Fracaso.

Todas ellas son previsibles y debemos tenerlas en cuenta. En definitiva, se trata de realizar una serie de matrices DAFO para señalar cuáles son nuestras Debilidades y las Amenazas que generan así como las Fortalezas y las Oportunidades que se nos presentan. A cualquier inversor le dará muy buena impresión que hayamos analizado estas posibilidades, su nivel de probabilidad y lógicamente, tengamos previstas las soluciones.

V.         ¿QUIÉN NOS FINANCIARÁ?

Una inversión debe ser como un concierto de Mozart, te emociona porque lo que escuchas es tan excepcional como esperabas.

Los inversores, y especialmente los prestamistas, se preocupan por asegurarse de que los empresarios han previsto correctamente sus necesidades de capital. Desde luego, no es en absoluto recomendable para una compañía agotar sus recursos financieros antes de considerar todo tipo de necesidades. Quien elabore el plan debe tener buen criterio al decidir el nivel de descripción que se ofrece en este sentido. En el otro extremo, algunos prestamistas pueden solicitar un desglose preciso de los requerimientos de activo. En la mayoría de los casos, es suficiente proporcionar datos globales pero el empresario debe ser sensible a los deseos del analista al decidir qué información debe proporcionar.

El dinero que nos permitirá poner en marcha nuestro negocio siempre va a tener dueño y este va a exigir un determinado nivel de rentabilidad. Lo que vamos a hacer es emitir activos financieros que pueden representan una aportación de capital a la empresa o un préstamo. En el primer caso, habremos captado capital social y en el segundo habremos obtenido un préstamo. Sus ventajas e inconvenientes los hemos resumido en el Cuadro siguiente:

Ventajas e Inconvenientes entre Inversores y Financiadores.

Ventajas e Inconvenientes entre Inversores y Financiadores.

Los Activos Financieros tienen tres características básicas; Liquidez, Seguridad – Riesgo y Rentabilidad.

La Liquidez mide las posibilidades de que un Activo Financiero pueda ser convertido en dinero antes de su vencimiento sin pérdidas de capital.

La Seguridad o el Riesgo, son las dos caras de la misma moneda. El riesgo de un título representa la certeza de que el emisor del mismo cumpla, a su vencimiento todo lo pactado. Pago de capital e intereses, básicamente.

La Rentabilidad se refiere a los rendimientos nominales generados por la correspondiente inversión financiera en dicho activo.

La SEGURIDAD y la RENTABILIDAD son inversamente proporcionales entre sí. La razón es muy sencilla: quien ofrece menos seguridad deberá compensarla prometiendo mayores beneficios. Podríamos expresarlo del modo siguiente:

SEGURIDAD + RENTABILIDAD = k

La suma de ambos conceptos es siempre igual a una constante k que no tiene un valor numérico pero que representa que el incremento de cualquiera de las magnitudes supone, obligatoriamente una reducción de la otra. Gráficamente podríamos expresarlo del modo siguiente:

Relación entre Rentabilidad y Seguridad en los Activos Financieros.

Relación entre Rentabilidad y Seguridad en los Activos Financieros.

 Por tanto, nuestro coste será su rentabilidad y nuestra seguridad su riesgo.

¿QUIÉN NOS VA A FINANCIAR?

1.-      Nosotros mismos: No es una posibilidad habitual pero de todos modos, si así fuera, deberemos analizar la inversión con el mismo distanciamiento que si fuésemos un tercero.

2.-      Familia, Amigos y demás Locos e ingenuos: Son conocidos como los Inversores 3F (Family, Friends & Fools). Si vamos a recibir dinero de nuestros círculos más cercanos debemos asegurarnos de que lo van a aportar porque creen en el negocio y quieren ganar dinero. En caso contrario, debemos rechazar esas aportaciones. Es preferible discutir con papá porque no queremos su dinero a que deje de hablarnos porque lo hemos arruinado.

3.-      Bancos: Los Bancos se basan en que su aportación actual deberá devolverse con nuestros ingresos futuros que son, por definición, inciertos. Además, hacerlo a largo plazo es irracional porque multiplica el coste real. Para un banco, una inversión se define por su capacidad de generar ingresos suficientes para cubrir sus gastos de gestión, amortizar la deuda constituida para su puesta en marcha y producir beneficio.

Prestar es asumir un riesgo, mayor o menor y cercano o lejano de impago. Cada día, los bancos, que se supone que son prestamistas sensatos porque arriesgan el dinero de sus depositantes e inversores, analizan los factores que influyen en el riesgo de crédito y que se conocen como las Cinco Ces por sus iniciales inglesas:

a.-     Carácter (charácter): refleja la calidad de los gestores, su integridad y honradez y es fundamental para valorar una operación.

b.-     Capacidad (capacity): es el potencial de generación de ingresos.

c.-      Patrimonio propio (capital): es lo que podemos aportar como nuestro y que arriesgaríamos en la operación.

d.-     Garantía (collateral): o avales de terceros si son necesarios para afianzar la operación y

e.-     Situación (conditions) o entorno del prestatario.

Si queremos ir a un banco debemos analizar nuestras Cinco Ces. Y si realmente creemos que podemos obtener financiación bancaria podremos acudir a una entidad financiera. Pero debemos elegir aquella que sea idónea por tipo de negocio, perfil de clientela, volumen de negocio, especialización e implantación territorial.

De todos modos, si somos realistas, un banco español es el último lugar al que deberemos acudir ya que, por definición nos pedirán garantías reales, avalistas y demás zarandajas, además de darnos largas durante meses. No hay una banca más garantista y menos arriesgada en función del negocio que la española.

4.-             Subvenciones Públicas: Hay gran número de ellas. El mayor problema real es que son lentas y se cobran una vez que el negocio está funcionando y se han adelantado las cantidades.

5.-          Business Angels: Debemos entender que son inversores de alto o muy alto riesgo ya que la mayoría de sus apuestas fracasa. Por ese motivo exigen altos retornos. Además, conforme el negocio va mejorando y aparecen nuevos accionistas van diluyéndose por lo que su plan de inversión exigirá determinados retornos en momentos concretos. Más o menos suelen exigir diez veces la inversión en cinco años a través de definidas estrategias de salida.

6.-          Family Offices: Son gestores de grandes patrimonios que diseminan su dinero entre múltiples proyectos con la idea de obtener mediante muy diversas inversiones rentabilidades financiero-fiscales pactadas. Como su objetivo es la transferencia del patrimonio familiar entre generaciones no requieren períodos cortos de retorno de la inversión y son accionistas cómodos siempre que obtengan la rentabilidad esperada. Su objetivo principal es proteger el patrimonio. Por esa razón no hacen apuestas excesivamente arriesgadas sino que prefieren inversiones que les permita un crecimiento sostenido de la cartera a gestionar.

 7.-          Fondos de Inversión: Son todo un mundo. Sus perfiles de inversión son infinitos y entran en cualquier sector siempre y cuando la estructura de la inversión se acomode a su perfil.

 8.-          Empresas del Sector: A veces, nuestro mejor socio es alguien que, en otras condiciones hubiera sido nuestro competidor. Este caso se da cuando aportamos algo que hará mejorar su estructura. Es muy habitual en las empresas tecnológicas.

 9.-          Crowfounding: Es la forma actual de generar un capital para poner en marcha pequeños y medianos proyectos dirigidos a hacer algo concreto. No es un sistema razonable para una empresa con vocación de permanencia. Responde al viejo esquema de fundación sucesiva de sociedades anónimas en el que los promotores buscaban pequeños inversores para poner en marcha grandes proyectos.

Sea cual sea nuestro inversor, lo importante, como siempre  es que sea idóneo para nosotros y para nuestro negocio ya que vamos a convivir con él mucho tiempo.

 VI.       EL PLAN DE NEGOCIO.

En el mundo de la empresa y en la vida hay dos grandes verdades que nunca debemos olvidar: Nada es gratis y Nada es seguro.

VI.I.-     INTRODUCCION

Llegado este momento, el emprendedor ya ha dado con la idea de negocio sobre la cual comenzar a desarrollar su propia empresa. Ahora debe buscar el modo de introducirse en el mercado de referencia. En este contexto, aparece la necesidad de elaborar un PLAN DE NEGOCIO. Por muy brillante que sea la idea no basta. Cada vez, los entornos son mucho más competitivos y las ideas brillantes pueden copiarse lo que hace que determinadas empresas fracasen por falta de previsión.

VI.2.-     EL PLAN DE NEGOCIO. QUE ES Y PARA QUE SIRVE

El Plan de Negocio responde a una serie de cuestiones:

a.-      ¿Qué producto o servicio voy a vender?

b.-      ¿Cómo voy a diferenciarlo del de la competencia?

c.-      ¿Qué inversiones debo realizar?

d.-      ¿Qué volumen de ventas permitirá entrar en beneficios?

e.-      Y todas aquellas que creas conveniente hacerte.

El Plan de Negocio constituye la plasmación de la planificación necesaria para iniciar nuestro proyecto empresarial, de manera que complete la Santísima Trinidad de la Empresa rentable: Empresario, Idea y Plan. Es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto.

Debe servir para determinar la viabilidad económica de un proyecto y es la tarjeta de presentación de los emprendedores y del proyecto ante terceros: Bancos, inversores institucionales y privados, organismos públicos y otros agentes implicados a la hora de recabar cualquier tipo de colaboración o ayuda así como a posibles colaboradores, directivos, comerciales, etc.

Sea cual sea su estructura deberá dar respuesta a los siguientes interrogantes:

¿QUIÉN?

Quién o quiénes son los promotores, cuál es el nombre de la compañía, del producto o servicio, etc.

¿QUÉ?

Qué propósito sigue la elaboración de un Plan determinado. Cuál va a ser nuestro o nuestros productos o servicios. Qué mercados pensamos penetrar. Qué porcentaje de mercado estimamos obtener. Qué márgenes estimamos posibles. En qué período de tiempo pensamos que es posible llevar a cabo nuestros proyectos.

¿PORQUÉ?

En una sociedad capitalista y en una economía de libre mercado como la nuestra, la realización de un Plan de Negocio como primer paso hacia la puesta en marcha de un proyecto empresarial ha de responder a un objetivo básico: el de obtener beneficios derivados de nuestra actividad. Por supuesto, los móviles de generación de un mayor bienestar colectivo a través de la actividad empresarial son muy loables y en ningún caso incompatibles con la maximización del beneficio empresarial.

¿DÓNDE?

Dónde vamos a vender nuestros productos o a comercializar nuestros servicios? ¿En España? ¿En Europa? ¿En todo el mundo? La definición de nuestro ámbito de actuación va a determinar el tipo de recursos que necesitemos para llevar a cabo nuestra actividad. A este respecto conviene señalar que la progresiva apertura de los mercados nos obliga a competir, al menos, a nivel europeo. Y, en muchos casos, no porque ése sea nuestro propósito, sino porque vendrán nuestros competidores a vender sus mercancías a nuestro entorno geográfico de actuación. Por tanto, deberemos prever estos hechos y actuar en consecuencia.

¿CUÁNDO?

La periodificación de nuestra actuación afecta de manera extraordinaria a la estrategia global de la comercialización de nuestro producto o servicio. Circunstancias temporales como la estacionalidad, la obsolescencia o la introducción de productos prematuros para el grado de madurez de un grupo de consumidores, o la simple obtención a tiempo de licencias o permisos administrativos para ejercer una actividad, pueden ser factores trascendentales que supongan la diferencia entre el éxito y el fracaso.

¿CUÁNTO?

Nivel de producción, inversiones requeridas, niveles de facturación, beneficios o pérdidas, reinversiones, dividendos, etc.

Todas estas preguntas se las debe plantear el emprendedor antes de empezar la elaboración del Plan de Negocio. Los interrogantes planteados permitirán al redactor del Plan tener un esquema prefijado que le oriente a lo largo de todo el proceso.

VI.3.-     UNA PROPUESTA DE ESTRUCTURA.

Esta es una propuesta como otra cualquiera, no es un esquema predefinido. Cada empresa deberá establecer su estructura en función de a quién lo va a presentar y sobre todo, que es lo más importante de su proyecto.

a.-          ÍNDICE: Su  único objetivo es facilitar al lector la localización de los puntos concretos en los que esté interesado.

b.-          INTRODUCCIÓN AL PLAN DE NEGOCIO: En este punto aportaremos la información de la empresa y de sus promotores. Si tenemos anagramas o logotipos es conveniente que aparezcan ya que testaremos su recepción positiva o no por parte de los inversores.

También es interesante aportar el currículo de promotores y directivos y de todos los profesionales que han participado en su redacción

c.-          DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO: Aquí hay que vender el producto o servicio que constituye el centro de nuestra empresa y venderlo generando interés por el mismo y por los beneficios que puede revertir que es lo que buscan los inversores. Es importante dejar claro que somos capaces de hacerlo, como lo vamos a hacer y cuáles son las características que lo hacen apetecible a los consumidores. Es fundamental hacer referencia a las medidas de protección y derechos sobre el producto o servicio que se pretende comercializar (patentes, marcas, anagramas, fórmulas de homologación, etc.). En el caso de un nuevo producto deben plasmarse las gestiones encaminadas a obtener patentes u otras fórmulas de protección cuyas gestiones hayamos iniciado o en su caso obtenido.

Por último, debemos posicionar el producto o servicio dentro del mercado sobre el que pretendemos actuar y definir el mercado de referencia. Del mismo modo, deben exponerse las ventajas competitivas que, frente a la competencia existente, presenta nuestro producto o servicio y que, en el fondo, constituirán la base del éxito de nuestro proyecto.

d.-          ESTUDIO DE MERCADO: La realización de un completo estudio de mercado es parte fundamental de un buen Plan de Negocio, puesto que permitirá cumplir dos objetivos generales: demostrar la previsible viabilidad del proyecto empresarial y proporcionar una adecuada información para establecer las estrategias con las que iniciar la actividad empresarial. Hay una serie de puntos que de manera genérica deben plantearse en todo estudio de mercado: estructura del sector, competidores, clientes, proveedores, influencia de factores exógenos, etc. No obstante, se sugiere centrarse al máximo en la información precisa para el mercado concreto en el que se encuadre el producto o servicio que pensemos lanzar.

Un ejercicio práctico interesante siempre para determinar la temática de estudio de mercado concreto es la elaboración de un listado de preguntas a las que nos gustaría que, una vez completado, nuestro estudio fuese capaz de dar respuesta. En general, si procedemos así, el resultado será un documento en el que primen las tan deseadas síntesis y contundencia.

Pongamos un ejemplo: Queremos elaborar un estudio de mercado en el caso de que pretendiéramos crear una empresa dedicada a la producción y comercialización de vino de la D.O. Montilla – Moriles.

¿Cuánto vino D. O. Montilla-Moriles se produce?

¿Cuál es la evolución de su producción?

¿Cómo son los productores? ¿Agrupados? ¿Integrados?

¿Cuál es el precio de la uva y su evolución?

¿Qué relación hay entre cosecheros y bodegueros?

¿Cuál es la normativa de la D. O.?

¿Cuántas empresas producen vino?

¿Cuánto se comercializa a granel o embotellado?

¿Cuáles son los PVP de los distintos tipos?

¿Qué tipo de publicidad, promociones o merchandising hacen?

¿La distribución es habitualmente propia o ajena?

¿Venden en canal HORECA, Grandes superficies, Delicatessen, etc.?

¿Hay vinos similares en España o fuera que actúen como sustitutivos?

¿Se importa algún vino similar?

¿Cómo podemos segmentar a  los clientes?

¿Cuáles son los hábitos de consumo?

¿Qué cantidad media se consume por año?

¿Hay productos sustitutivos?

¿Hay barreras de entrada y salida?

¿Qué influencia tienen las Administraciones Públicas?

Para delimitar el nivel de profundidad del estudio de mercado, habremos de pensar siempre en que aporte una información capaz de convencer a un lector interesado en invertir en el proyecto de la existencia de un hueco en el mercado para nuestro producto y del acierto de las estrategias competitivas diseñadas. Una vez perfilada la información necesaria para completar el estudio de mercado de cada proyecto concreto, se sugiere abordar el trabajo, de manera gradual, en las cuatro fases que se indican a continuación:

1.-     Recogida masiva de información.

2.-     Análisis de la información recabada.

3.-     Búsqueda de información que cubra aquellas partes del estudio en las que no se obtuvieron resultados concluyentes al finalizar la primera fase.

4.-     Fase de cierre de todos los aspectos a cubrir en el estudio de mercado y redacción del mismo.

Como recomendación práctica conviene generalmente llevar a cabo el estudio de mercado en primer lugar y antes de avanzar en otras partes del Plan de Negocio. La información que vamos a recabar mediante la realización del estudio de mercado puede determinar en gran medida la elaboración de las diferentes partes del Plan de Negocio, y, en ciertos casos, supone el cambio de estrategia o incluso el abandono de la idea de negocio.

e.-      DESCRIPCIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA: Consiste en definir los principales rasgos que caracterizan al mercado en el que se piensa introducir la nueva empresa, de modo que se dé respuesta a interrogantes como los que se plantean a continuación

¿Cuál es el tamaño actual del mercado, su evolución en los últimos tiempos y las causas que han marcado dicha evolución?

¿Cuáles son las previsiones y potencial de crecimiento del sector en el que nuestro producto o servicio está inmerso?

¿Estamos ante un mercado en expansión o, por el contrario, el mercado está en decadencia?

¿Estamos ante sectores concentrados con fuertes posiciones de liderazgo o, por el contrario, se trata de sectores fragmentados donde compiten gran número de empresas, ninguna de las cuales cuenta con una participación de mercado significativa?

¿Está nuestro producto o servicio creando un nuevo sector?

¿Existen factores que puedan influenciar la actual estructura del mercado de forma considerable como puedan ser nuevas tendencias en la industria, factores socioeconómicos, riesgos políticos, nuevas regulaciones administrativas, tendencias demográficas?

Deben analizarse quiénes son nuestros posibles proveedores, cuál es su situación, qué condiciones ofrecen, el marco de relaciones habituales y, sobre todo, cuál es su poder de negociación. Tras este proceso, se debe estar en disposición de tener un conocimiento suficientemente sólido del sector en el que se pretende entrar a competir.

VI.6.-     CLIENTELA POTENCIAL.

Es necesario identificar a los clientes potenciales del producto o servicio que pretendemos introducir. En su caso, deberemos ser capaces de diferenciar entre quién puede tomar la decisión de compra y quién finalmente consume el producto o servicio, pues, por ejemplo, en el caso de la venta de juguetes, esos papeles están claramente diferenciados. En este sentido es interesante meditar sobre posibles usos alternativos a los que podríamos dedicar el producto y a los que, en muchas ocasiones, se llega cuando se empieza a elaborar el estudio de mercado.

Por tanto, cabrá distinguir entre clientes seguros y clientes potenciales en virtud de esos nuevos usos. La clasificación de esa clientela potencial en grupos homogéneos con características comunes e identificables ayudará posteriormente al empresario en su objetivo de posicionamiento de la nueva empresa. No debemos olvidar que un mismo producto puede ser vendido a dos grupos diferentes de clientes potenciales.

Se deberá investigar acerca de los comportamientos de compra de los clientes. Con especial hincapié en cuestiones como – la motivación de compra de cada tipo de productos; sobre quién recae la decisión de compra – aspecto luego fundamental para desarrollar las políticas del marketing; hábitos de compra; posible estacionalidad de las compras; compras medias efectuadas del producto en cuestión, y poder de negociación de los compra- dores.

Esta investigación debería abordarse para los diversos grupos de clientes previamente establecidos, identificando para ello las variables que pueden dar lugar a esa segmentación de clientes (edad, sexo, poder adquisitivo, nivel de formación, estilo de vida). El estudio deberá demostrar el grado de receptividad de los clientes potenciales a los productos o servicios ofertados e igualmente deberá describir los elementos en los que los clientes basan sus decisiones de compras (precio, calidad, distribución, servicio, etc.) y la posibilidad de modificar esas decisiones mediante un cambio en los hábitos de consumo.

En el caso de que ya existan clientes potenciales que hayan expresado su interés en nuestro producto o servicio, el reflejo de esa evidencia es muy positivo de cara a la impresión que posibles inversores o financiadores reciben de nuestro proyecto. En algunas ocasiones, nuestros clientes potenciales pueden pertenecer a otros sectores de actividad económica, por lo que el estudio de mercado debe de igual manera reflejar cuáles son la situación y las perspectivas de esos sectores.

Cada vez es más importante en todos los sectores económicos por el proceso de globalización que vive la economía internacional, el avance de las comunicaciones y, en el ámbito de la Unión Europea u otros espacios de libre comercio, el progresivo acercamiento a un comercio sin barreras arancelarias o aduaneras.

VI.7.-     DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO.

 Este es un fenómeno que provoca sustanciosas barreras de entrada para los nuevos entrantes en un mercado, si alguno de los actuales competidores ha conseguido que los clientes perciban sus productos como «diferentes». Son varios los mecanismos que pueden conducir al mismo, como la imagen de marca, el prestigio, el empleo de patentes o, aunque cada vez menos, las políticas gubernamentales (por ejemplo, la venta al público de tabaco en España).

Por consiguiente, resultaría para un nuevo competidor casi imposible competir en términos ventajosos en el mercado de las bebidas de cola, por existir compañías con gran imagen de marca que han conseguido la fidelidad de sus clientes hasta el punto de estar dispuestos a pagar un plus de precio por consumir su refresco favorito.

VI.8.-     NECESIDADES DE CAPITAL

Esta será una barrera muy común para muchos de los que deciden adentrarse en el mundo de la creación de nuevas empresas, pero existen sectores en los que el fenómeno aparece con mayor vigencia.

Podría ser el caso de la industria del reciclaje de residuos que, pese a sus excelentes perspectivas de futuro, requiere todavía hoy enormes inversiones al alcance de muy pocos.

Pero sin ir a extremos tan obvios, cualquiera que pretenda dedicarse al comercio detallista deberá ser consciente de la barrera que supone acceder a un buen establecimiento con el precio del suelo existente en las ciudades. Esto incidirá en una disminución notable de la rentabilidad de muchas actividades que, de otro modo, resultarían de enorme interés.

 VII.      PRESENTACIÓN A INVERSORES.

 Todo el mundo alaba las grandes ideas pero muy pocos invierten en ellas.

Sea cual sea el inversor al que nos dirijamos hemos de tener muy claro que su principal motivación es recuperar su inversión, incrementada en la correspondiente rentabilidad. Por ese motivo, cuando realicemos una ronda de presentaciones debemos tener claras varias ideas:

1º.-         ¿Qué busca nuestro inversor?

2º.-         ¿Qué podemos ofrecerle?

O lo que es lo mismo, ¿cuánto quiere ganar? Y si podemos ofrecérselo.

Aunque el Inversor elegirá si quiere o no entrar en nuestro negocio nosotros debemos tener cierta capacidad de maniobra respecto a si queremos o no compartir nuestra idea con él.

¿Cómo debemos realizar la presentación?

Hay que tener en cuenta que hay un gran desequilibrio entre emprendedores e inversores. El dinero y los que están dispuestos a arriesgarlo son un bien escaso y, sin embargo, las ideas pueden ser infinitas, sobre todo si sumamos a las buenas, las regulares y las malas. Probablemente, sólo tengamos una ocasión para convencer al inversor perfecto. Así que nos encontraremos como Guillermo Tell frente a la manzana. No hay segunda oportunidad. Pero además, no siempre vamos a tener una reunión formal en la que transmitir nuestra idea; al final, la oportunidad puede surgir en un aeropuerto, en una entrega de premios, en la sala de espera de las urgencias de un hospital, en la cola de un cine o en uno de esos acontecimientos conocidos entre los profesionales del espectáculo como trabajar en la BBC, o sea Bodas, Bautizos y Comuniones. Así que, como hacían aquellos jóvenes que querían triunfar en el cine y que acudían a los estrenos para conocer a los productores o les declamaban a Shakespeare en el restaurante donde trabajaban de camareros, siempre deberemos tener preparada la actuación.

Decía Winston Churchill que sus mejores improvisaciones en la Cámara de los Comunes eran las que había ensayado previamente en casa y ante el espejo. ¿Cómo podemos hacerlo? Lo principal es que todo el discurso sea concreto. Nadie va a estar dos horas escuchándonos en una boda mientras pasan las bandejas llenas de canapés y bebidas y mucho menos si ya suena la música y han abierto la barra libre.

1.-      Tener un pequeño y concreto discurso que sirva para atraer la atención del posible inversor.

2.-      Dejar claro quienes somos y porque queremos llevar a cabo este proyecto.

3.-      Hay que conseguir que nuestro interlocutor se vaya con tres o cuatro ideas potentes y claras.

4.-      Transmitir seguridad en los resultados futuros, sean buenos o malos al principio. A un inversor con experiencia no le asusta que haya que esperar un tiempo para ganar dinero.

5.-      Demostrar entusiasmo. Si nosotros nos confiamos en el proyecto, ¿porqué va a hacerlo un tercero?

6.-      Conocer las debilidades del proyecto y dejar claro que tenemos soluciones para ellas.

7.-      Pedir una reunión próxima para ampliar toda la información.

Por otra parte, ¿cuáles son los errores más comunes?

1.-      No dialogar. Si el interlocutor pregunta, contéstale, es muy posible que le interese el asunto.

2.-      No dejar claro que sabes que en los primeros años no habrá beneficios. Es lo habitual.

3.-      Inventar resultados basándose en que el papel lo aguanta todo con la idea de que ya lo arreglaremos.

4.-      Aparentar que no necesitas dinero porque entonces, ¿para qué molestas al inversor?

5.-      No hables con el lenguaje de otro, sino con el tuyo. Cualquier inversor entiende que si usted me da tres kilos puede llevarse cinco en un par de años pero no todos se van a creer eso de la tasa interna de retorno financiero que producirá la ampliación de capital que espero que usted suscriba equivale a más de un 30% bruto que puede suponer entre un 20% y un 25% de rentabilidad financiero-fiscal.

6.-      Emocionarse demasiado es tan negativo como no hacerlo. El primero genera la idea de que eres un iluminado y eso es un gran peligro para el dinero del inversor y el segundo resulta tan soso como un japonés bailando por bulerías, lo hace a la perfección pero no transmite.

7.-      No implicarse o pretender vender y salir. Los Reyes Católicos financiaron a Colón para que buscara la ruta de las Indias navegando hacia occidente. El inversor compra el proyecto completo, Almirante de la Mar Océana incluido, la idea sólo no le sirve. Es más, Colón no tenía ni barcos.

Lógicamente, cuando lleguemos a la reunión definitiva es habitual solicitar al posible inversor la firma de un Acuerdo de Confidencialidad por el que se comprometa a no hacer público ni utilizar la información recibida. A cambio, deberemos estar preparados para superar un interrogatorio propio de un tercer grado. Es claro que cualquier inversor si de lo que se trata es de jugarse  el dinero prefiere irse a un casino, si va a invertir quiere conocer hasta el último dato.

 VIII.    LA CONVIVENCIA CON LOS SOCIOS.

 En el mundo de la empresa uno más uno no siempre son dos, pueden ser uno, o tres, o cero o cuatro, o…

 A partir del momento en que el inversor pone el dinero compra también, un cierto poder de decisión. El equivalente a las cantidades aportadas.

Lo primero que tenemos que asumir es que la empresa ya no es nuestra y tampoco lo es ni la idea, ni la planificación, ni el saber hacer ni nada de aquello que creamos en solitario. El precio de convertir en realidad nuestra idea es compartirla. Puede ocurrir que nos haya besado el Príncipe y ya no seamos la Bella Durmiente del Bosque o que, como el Doctor Fausto hayamos vendido el alma al diablo.

Si nos ha besado el príncipe nuestra unión nos hará felices y comeremos perdices pero también puede ser que el precio de nuestra riqueza sea tan alto como el que hubo de pagar a Mefistófeles el pobre del Doctor Fausto.

Es imprescindible, por tanto, que de modo simultáneo a la aportación de capital se suscriba por ambas partes un Protocolo de Actuación que deje perfectamente claro los derechos y obligaciones de cada una de las partes, la estructura de gestión, administración y representación de la empresa y el ámbito de actuación reservado libremente a cada una de las partes así como los acuerdos que requerirán mayorías, simples o cualificadas e incluso, unanimidad.

No es tan raro que el proyecto fracase, no por ausencia de dinero sino por falta de entendimiento. 


[1]    No sabemos dónde ni cuándo se inventó la rueda pero es muy posible que se desarrollara a la vez en muy diversos lugares. Igualmente, si alguien nos pregunta quién invento la imprenta es casi seguro que contestaremos, sin dudarlo, Johannes Gutenberg. Sin embargo, para los holandeses el inventor de la imprenta es su compatriota Laurens Janszoon Coster. Algo parecido ocurre respecto al inventor del cine que, para los alemanes, no son los hermanos Louis y Auguste Lumière sino otros hermanos, Max y Emil Skladanowsky, alemanes de origen polaco que presentaron su Bioskop en el Wintergarten Varieté, teatro berlinés muy famoso en la época, el 1 de noviembre de 1895. La primera exhibición comercial del Cinématographe de los hermanos Lumière fue unos meses después, el 28 de diciembre de 1895, en el Salón Indiano del Gran Café de París.

[2]   La PDA Newton de Steve Jobs, una muy anticipada versión de lo que hoy denominamos smartphones cosechó un estruendoso fracaso comercial en razón de su precio y de la falta de motivación de los potenciales usuarios.

[3]    Tradicionalmente, el pago con cheque estaba comercialmente prescrito en España dada la reducida protección jurídica que ofrecía la ley ante un impago. En 1985 se promulgó la Ley Cambiaria y del Cheque que modernizaba la legislación y ofrecía una protección equiparable a la de otros países desarrollados pero como ya se había instalado la Tarjeta de Crédito, el cheque siguió siendo un medio de pago inusual para los particulares.

[4]    Leonardo da Vinci es un paradigma sobre como una tecnología rudimentaria es incapaz de hacer realidad ideas geniales anticipadas a su tiempo. De los dibujos y planos de Leonardo, arquetipo y símbolo del Renacimiento, deducimos como desarrolló ideas más que adelantadas a su tiempo. Basten como ejemplos sus desarrollos de máquinas antecesoras del helicóptero, el carro de combate, el submarino o el automóvil.

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