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TENSIÓN DE LIQUIDEZ Y CRISIS DE SOLVENCIA


Una de las principales cuestiones a detectar en una empresa con problemas financieros es si estos se deben a una mera crisis de liquidez o a un problema de solvencia. Es evidente que las consecuencias de cada uno de ellos son muy diferentes y que las soluciones a aplicar, no sólo difieren sino que podrían llegar a ser contraproducentes.

Como comentamos en su día en las distintas Notas dedicadas a tratar el Ciclo de Tesorería el primer error que se comete en gran número de empresas es el de confundir el beneficio con la caja. Un viejo adagio financiero concluye que el beneficio es una opinión y la caja una realidad. Aún así, podemos disfrutar de una caja potente y estar a las puertas de la quiebra, del mismo modo que en el otro extremo negativo nuestra sequía de numerario puede convivir con una empresa de elevada rentabilidad. Todo es cuestión de cómo gestionemos nuestra tesorería y del correcto acompasamiento de cobros y pagos.

Para ello, debemos definir claramente que es una crisis de liquidez y qué, un problema de solvencia puesto que sólo si somos capaces de identificar los síntomas que nos avisan de ambas circunstancias seremos capaces de atacar el problema y contribuir a la supervivencia de nuestro negocio.

Las tensiones de liquidez surgen siempre que nuestro ciclo de tesorería es desordenado. Es indiferente que sea positivo o negativo, el problema está en su falta de ritmo, si se me permite la metáfora. Para reconvertir un ciclo de tesorería anárquico en un ordenado desfile de cobros y pagos está la gestión financiera, las operaciones bancarias y el olfato y la sensatez del Director Financiero que son mucho más importantes que cualquier programa informático por completo que parezca.

¿Cuándo aparece una crisis de liquidez? Siempre que la empresa carezca de de fondos para cumplir sus obligaciones inmediatas de pago. Por eso es fundamental anticiparse. La misión de un Director Financiero es prever la necesidad de financiación con tiempo suficiente para que la banca entienda que va a hacer negocio y no a rescatar a un naufrago. Uno de los mayores errores de la gestión de la tesorería es solicitar la financiación del circulante cuando la tensión de liquidez es evidente. En esos casos, las entidades tienden a echarse atrás o a cobrar excesivamente caro el apoyo financiero.

El síntoma fundamental de que estamos ante una crisis de liquidez y no ante un grave problema de solvencia es que tenemos la certeza de que podremos disponer de fondos en un momento futuro, determinado o determinable, y que dichos fondos procederán de la actividad propia de la compañía, esté ya realizada o a realizar. Es decir, que o tenemos derechos de cobro pendientes de materializar y que podremos hacer líquidos con la colaboración de la banca o nuestra capacidad productiva presente y futura es suficiente para generarlos y además existe un mercado capaz de absorberla.

En cambio, los problemas de solvencia se caracterizan porque la posibilidad real de incurrir en impagos no se complementa con una capacidad cierta y valorable de generación de fondos. Normalmente, la solvencia se deteriora por la acumulación continuada de pérdidas en el negocio de la compañía, sea por incapacidad de responder al mercado, caída de la demanda, mala gestión o cualquier otra causa que no hayamos sido capaces de prever.

Detectado el problema, las soluciones son distintas.

Una crisis de liquidez requiere financiar el corto plazo, sea mediante operaciones bancarias, negociación con clientes y proveedores o con las administraciones públicas obteniendo aplazamiento de pagos y anticipo de cobros hasta reequilibrar el ciclo tesorero. Nunca es recomendable, en cambio, financiar el corto plazo mediante retrasos en los pagos de nóminas ya que los trabajadores no deben asumir ese papel por múltiples razones siendo la principal de ellas que su inseguridad económica acaba repercutiendo, lógicamente, en su productividad y por ende en la rentabilidad de la compañía.

En el caso de la quiebra de la solvencia, las soluciones pueden ser más pero siempre son más dificultosas de llevar a cabo.

La primera es mejorar el equilibrio de balance mediante una ampliación de capital. En este caso el problema está en si los socios tienen capacidad financiera para ello o incluso, si están dispuestos a llevarla a cabo. La otra opción que es la de conseguir socios externos siempre suele encontrarse con el miedo de los actuales a la pérdida de poder y estatus que supondrá su dilución accionarial.

La segunda posibilidad es la realizar operaciones de balance mediante la enajenación de activos improductivos, cesión de líneas de negocio, operaciones de retroleasing o cualesquiera otras que nos permitan reequilibrar nuestro balance de modo que la caja realizada tapone las vías de agua de nuestro negocio. Dentro de este capítulo podríamos incluir la refinanciación de deuda a corto con ampliación del plazo de devolución que siempre requerirá la necesidad de aportar suficientes garantías a quien asuma el riesgo de financiación.

En última instancia y siempre que seamos capaces de reestructurar el ciclo de tesorería camuflando la crisis de solvencia en una tensión continuada de liquidez podremos superar el problema mediante la generación de beneficios. Este es, sin duda, el camino más largo y duro, aunque también, el más exigente e interesante desde el punto de vista de la gestión financiera.

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