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REINVENTANDO EL NEGOCIO BANCARIO


Publicado en Granada Hoy.

La situación actual del mercado bancario, lastrado por la morosidad proveniente de la crisis, el peso de los activos inmobiliarios en su balance, el rescate público de las Cajas de Ahorros, la desconfianza social provocada por la pérdida de imagen de las entidades y los bajos tipos de interés se ha complicado aún más por mor de otras dos cuestiones que deberá afrontar con absoluta celeridad, el agotamiento de su modelo de redes de sucursales y la digitalización.

LA VIEJA BANCA, HA MUERTO.

LA VIEJA BANCA, DE MANGUITO Y VENTANILLA, HA MUERTO.

La vuelta al negocio clásico marcó un necesario punto de inflexión. Se desempolvó el manual de buenas prácticas bancarias abandonándose el aventurerismo financiador de la burbuja y las asociaciones con clientes de riesgo. Se puso el acento en la gestión diaria con la certeza de que la banca siempre fue un negocio de margen corto y diversificación. Pero ese back to basics está siendo muy duro. Con los tipos de interés casi a cero y una demanda de crédito solvente muy débil, obtener un Margen de Intermediación aceptable se ha convertido en una misión casi imposible.

Aún así, es evidente que una economía desarrollada requiere un Sistema financiero complejo que permita canalizar el ahorro hacia actividades productivas, pues la función básica de la banca es la de expandir y afianzar la economía mediante la creación de un amplio entramado de relaciones de crédito entre ahorradores y solicitantes. Por eso, las entidades deben, si quieren sobrevivir, reinventar el negocio bancario.

El primer desafío como ya ha anunciado el Santander, líder del sector, es el de ajustar la red de sucursales que llegó a superar las 46 mil, gracias, sobre todo, a la desordenada expansión de las Cajas de Ahorros. La crisis ha obligado a clausurar un tercio y 2015 se cerró con 31 mil oficinas; dato muy similar al de un lejano 1983. Aún así, España sigue siendo un caso único entre las economías desarrolladas con 7 oficinas por cada 10.000 habitantes. El agotamiento del modelo es evidente. Las entidades no pueden permitirse el nivel de servicio que ofrecen, al coste que tiene y con el mínimo retorno que genera. Pero esa contracción deberá complementarse con una oleada de fusiones que permita ganar en rentabilidad, reducir costes y afianzar la unión bancaria europea pues, como señaló a primeros de marzo Benoit Couré, miembro del Comité Ejecutivo del BCE, lo que nuestra economía necesita son bancos europeos operando en un mercado europeo. El futuro, por tanto, es el de un sistema bancario con menos entidades y oficinas y por tanto, menos empleados. Sin embargo, y aunque parezca contradictorio, no ha de ser un mercado menos competitivo. Durante los años de expansión bancaria se confundió la mera concurrencia de operadores con la competencia efectiva entre ellos. Había muchas entidades pero con tamaños, zonas de influencia y solvencia muy distintas. De ese modo, la competencia real era mucho más reducida que la aparente.

La reducción de redes, entidades y personal exigirá a estos una profesionalización y formación mucho más exigente. Ya no bastará con saber vender los productos de la propia casa, habrá que demostrar a una clientela más formada la idoneidad de la inversión y sus ventajas respecto a lo que pueda ofrecerles la competencia. El clásico profesional bancario con más aptitudes administrativas o comerciales que analíticas y financieras ha quedado tan alejado de la realidad como los viejos contables de visera, manguitos y tintero.

El segundo desafío del negocio está en la digitalización. El nuevo entorno tecnológico que está revolucionando la economía y liquidando profesiones ancestrales también ha llegado a la banca. Y no bastará con comercializar nuevos soportes o canales digitales. La exigencia será la de atender de modo distinto a unos clientes con mayor formación financiera y unas expectativas muy diferentes a las de las generaciones precedentes.

Y el tercer reto es el de la especialización. La banca universal ha muerto. Las entidades no pueden absorber los errores como bancos de negocios con los beneficios de su actividad tradicional. Además, la llegada de competidores tecnológicos conocidos como fintech junto a la banca en la sombra o shadow banking exige una clara diversificación del negocio que debería concretarse en entidades más pequeñas que alejadas del riesgo moral, olviden la irresponsable idea del too big to fail – demasiado grande para caer – que tan caro nos ha costado a los contribuyentes.

Es muy probable que en un futuro cercano, los particulares recurramos a empresas de servicios financieros que actuarán como meros cobradores y obtendremos préstamos al consumo e hipotecas de sociedades no bancarias. Las empresas recurrirán a la banca tradicional para financiar su capital circulante y a fondos de inversión para implementar proyectos o adquirir inmovilizado, en tanto que todos gestionaremos nuestras inversiones a través de intermediarios y asesores muy especializados. Y como tantas veces a lo largo de la historia, se abrirá un periodo de oportunidades donde actuará ese principio inmutable de la economía de mercado, enunciado por Schumpeter por el que los nuevos productos acaban con viejas empresas y modelos de negocio que se denomina destrucción creativa.

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